Von Hermannus Pfeiffer
30.05.2012

Geldscheffler und Elitenretter

Josef Ackermann trimmte die Deutsche Bank auf mehr Rendite und machte sie zu einem Sieger der Krise

Zeitenwende bei der Deutschen Bank: Josef Ackermann übergibt in dieser Woche seinen Chefposten an eine Doppelspitze. Als Vorstandschef baute er das angelsächsische Investmentbanking aus - und profitierte gleichzeitig vom kontinentaleuropäischen Universalbankprinzip.

Geld scheffeln und Politik machen als Elitenveranstaltung, das ist die Welt von Josef Ackermann. In den zehn Jahren und einem Monat an der Spitze der Deutschen Bank wandelte sich der Arztsohn aus der kleinen Gemeinde Mels im Kanton St. Gallen vom behäbigen Schweizer Investmentbanker zum Weltenlenker. Bei der eigenen Nachfolgeregelung gescheitert, gab er bei einem seiner letzten großen öffentlichen Auftritte eine »Mitverantwortung« der Bankenbosse für die Finanzkrise zu. Und focht für den Euro: »In bin zutiefst überzeugt, dass wir die Idee der europäischen Einigung neu beleben, die Menschen neu für sie begeistern müssen«, erklärte er in der Hamburger Hauptkirche St. Michaelis der versammelten deutschen Wirtschaftsprominenz seine politische Strategie. Die nickte. Ackermann wird mit der Hauptversammlung am Donnerstag in Frankfurt am Main als Vorstandsvorsitzender einer der wichtigsten Bankgiganten der Welt - enttäuscht - ausscheiden.

In den kleinen Kreis der globalen Führungsspieler

Dabei kann sich die Bilanz unterm Strich sehen lassen. Die Deutsche Bank geht als Sieger aus der Krise hervor. Während Konkurrenten wie Lehman Brothers, Citigroup oder Dresdner Bank Federn ließen oder ganz von der Bildfläche verschwanden, stieg die deutsche Nummer eins wieder in den kleinen Kreis der globalen Führungsspieler auf. Vor allem beim zukunftsträchtigen Handel mit Derivaten - das sind hochriskante Termingeschäfte - ist sie vorneweg. Ein kapitalintensives Geschäft, bei dem die Deutsche Bank auch an die Grenzen ihrer Ressourcen stieß. Zum einen muss den Kunden genügend Kredit als »Hebel« für deren Zockereien zur Verfügung gestellt werden, zum anderen gilt es, die teuren Hochgeschwindigkeits-Computersysteme für die Abwicklung dieses neuen Massengeschäfts mit Millionen Transaktionen täglich bereitzustellen. Das ist Ackermann und seinem Investmentchef Anshu Jain - er wird einer seiner zwei Nachfolger in der künftigen Doppelspitze - gelungen. Technologisch gelten die Frankfurter in dem zunehmend industrialisierten Bankbusiness als das wohl kompletteste Institut.

Ackermanns Investmentbanking steht für das riskante und zugleich lukrative Geschäft mit Aktien, Termingeschäften und Hedgefonds, auf eigene und auf fremde Rechnung. Dazu gehören die Vermögensverwaltung sowie das Geschäft mit Unternehmen und reichen Privatkunden. Die dafür von den Kunden gezahlten Provisionen sorgten in guten Zeiten dafür, dass die Kassen auch ohne überbordende eigene Zockerei laut klingelten: Im Rekordjahr 2007 - vor der Krise - trug das spekulative Investmentbanking drei Viertel zum Rekordgewinn von rund 8,75 Milliarden Euro vor Steuern bei.

Ackermanns Renditerakete sollte die bis dahin vergleichsweise ertragsschwache Bank in höhere Gewinnregionen katapultieren. Sie brachte aber auch größere Risiken mit sich. Die Neuorientierung war daher intern durchaus umstritten. Doch schließlich setzte sich »Joe« Ackermann mit seiner Ausrichtung auf das globale Investmentgeschäft und den aktionärsorientierten, kurzfristigen Shareholder-Value-Ansatz mit Profiraten von »25 Prozent plus X« durch. Fortan sollte also jeder Hunderter Eigenkapital pro Jahr 25 Euro und mehr Gewinn abwerfen. Eine Verdoppelung, ja Verdreifachung früherer Ziele.

Dies war ganz im Sinne der Eigentümer - die Aktionäre konnten davon höhere Dividenden und/oder steigende Kurse erwarten -, denn Shareholder-Value versprach traumhafte Renditen. Aktionäre und Aufsichtsrat trugen Ackermann daher auch noch, als ihn der Mannesmann-Prozess und sein Victory-Zeichen im Gerichtssaal zum Buhmann der Medien und Stammtische gemacht hatten.

»25 plus X« war bald auch im Sinne vieler Vorstandskollegen. Dazu wurde das ausschweifende Boni-System für die Manager beispielsweise mit dem Aktienkurs verknüpft. Somit hatte und hat man einen Anreiz, ein höheres Risiko einzugehen, um den Gewinn wenigstens kurzfristig zu steigern und eine entsprechend höhere Erfolgsprämie zu kassieren.

In der Spitze kam Ackermann seinem Renditeziel nahe. Doch über seine Amtszeit hinweg blieb er nach dem eigenen Maßstab erfolglos. Am 1. Februar 2006, als Ackermann nach knapp vier Jahren als Vorstandssprecher seinen ersten Arbeitstag als vom Aufsichtsrat gewählter Vorstandsvorsitzender hatte - der erste überhaupt in der Geschichte der 1870 gegründeten Bank -, kostete die Aktie rund 70 Euro. Heute steht der Kurs bei 30 Euro. Selbst der Chef der Deutschen Bank ist nicht allmächtig.

Niemals der (Aller-)Bestverdiener

Ackermann war auch niemals Bestverdiener in seinem Haus, das waren wegen des Boni-Unwesens die Wertpapierzocker der Bank in der Londoner City und an der Wall Street. Doch die ganz großen Exzesse verhinderten gebremste Zielvorgaben für die Deutschbanker, ein funktionierendes Risikomanagement und das Glück, nach dem Knall schneller als die Konkurrenz Schrottpapiere abzustoßen. Schließlich trug die Deutsche Bank mit »Subprime«-Papieren auf US-amerikanische Hauskredite maßgeblich zur Immobilienblase bei, die im Sommer 2007 platzte - und aus der sich die bis heute ungelöste Banken-Finanz-Wirtschafts-Staatsschuldenkrise herausbildete.

Dass die Krise andere weit mehr zerzauste, lag auch am kontinentaleuropäischen Universalbankprinzip, an dem Ackermann festhielt, und für das sein zweiter Nachfolger, Jürgen Fitschen, steht: Neben dem riskanten Zockergeschäft baute Ackermann auch das Massengeschäft auf dem deutschen Heimatmarkt aus, auch hier ist man weltweit mit am größten. Das an sich solide klassische Zinsgeschäft mit Krediten und hunderten Filialen für Sparer und Häuslebauer federte den Fall des Investmentbankings ab. Aus der Konkursmasse der Krise hatte die Deutsche Bank darum 2009 die angeschlagene Edel-Privatbank Sal. Oppenheim gekauft. Nun steht im Sommer die vollständige Integration der Postbank an. Die prunklose Privatbank für Kleinsparer mit bundesweit rund 14 Millionen Kunden soll zu einem neuen Vertriebskanal der eigenen Finanzprodukte umgebaut werden.

Die Deutsche Bank blieb auch nach dem Verkauf ihrer Kapitalbeteiligungen an Industriekonzernen, den einst die rot-grüne Bundesregierung von der Steuer befreit hatte, die Zentrale einer mittlerweile globalisierten »Deutschland AG«. Für diese sind Fabriken in China und renditeträchtiges Finanzmanagement genau so wichtig geworden wie der Export. Für diese Kontinuität der modernisierten Deutschland AG steht auch der neu ausgerufene Chefkontrolleur Paul Achleitner, Noch-Vorstand der befreundeten Allianz-Versicherung, die ebenfalls zum kleinen Kreis der weltweit als systemrelevant geltenden Finanzinstitute zählt.

An der Richtung des Kurses wird die von Ackermann eigentlich nicht gewünschte neue Doppelspitze nichts ändern. Er selbst wollte Ex-Bundesbankboss Axel Weber, der mittlerweile aber Präsident der krisengebeutelten schweizerischen Großbank UBS wurde. Die Doppelspitze wird die alte Doppelstrategie aus konventionellem Heimatgeschäft und internationalem Investmentbanking fortsetzen und weiterentwickeln. Wenn Ackermann scheidet, wird er auch nicht wie erwünscht als starker Mann in den Aufsichtsrat wechseln. Mitreden wird er stattdessen bei Siemens und neue Ämter übernehmen bei Zurich Financial sowie der skandinavischen Wallenberg-Gruppe.

Die Doppelbosse scharrten derweil monatelang unüberhörbar mit den Hufen, um den Alten medial vom Hof zu jagen. Ackermanns Image erhielt immer mehr Kratzer - der Krisenberater und Geburtstagsgast von Kanzlerin Angela Merkel, der Ehrengast im Weißen Haus und im Kreml erschien selbst in der wirtschaftsnahen Presse plötzlich als abgehobener Weltenlenker. Seine Medienberater schossen indes zurück.

Angeschlagen in die Ackermann-Nachfolge

So treten auch der bisherige Deutschland-Chef Fitschen und der Investmentbanker Jain angeschlagen die Ackermann-Nachfolge an. Mit dem Inder mit britischem Pass verbindet sich die Erwartung oder Sorge, dass die Deutsche Bank noch stärker in das riskante, lukrative Geschäft mit Derivaten und Hedgefonds einsteigt. So oder so wird die Doppelspitze bald erfahren: Die Deutsche Bank ist größer als ihre Bosse.